H&M總部位于斯德哥爾摩，公司重要的職能部門如設(shè)計采購部、金融部、財務(wù)部、發(fā)展部、展示設(shè)計部、廣告部、公關(guān)部、人事部、物流部、IT與客戶服務(wù)部都設(shè)在總部。同時,公司在全球設(shè)有15個辦事處，22個生產(chǎn)辦公室負(fù)責(zé)與大約700個供應(yīng)商進(jìn)行溝通，在這22個生產(chǎn)辦公室中，9 個在歐洲，,11個在亞洲，1個在中美洲，1個在非洲。
服裝行業(yè)是一個松散的行業(yè)，在每個市場，H&M都會面對來自國際與本地零售商、獨(dú)立商店以及百貨商店的競爭，對此，公司會密切注意競爭對手的一舉一動，尤其是價格的調(diào)整。但更重要的是,H&M更加關(guān)注自己內(nèi)部的運(yùn)作，竭力使自己的產(chǎn)品成為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的最愛。
H&M時尚年度分為兩季：春夏和秋冬。采購活動與市場導(dǎo)向相一致，并根據(jù)分布在世界各地的銷售店提供的數(shù)據(jù)，比如什么好賣、氣候差異以及購物喜好等不斷做出調(diào)整，使時尚流行的準(zhǔn)確性得到最大優(yōu)化。商品籌備時間從2~3周到6個月不等，主要由商品的屬性決定。短的籌備時間并不一定最好，正確的籌備時間是在價格、時間與品質(zhì)方面保持平衡。
H&M店中的產(chǎn)品多元，提供男女消費(fèi)者以及兒童流行的基本服飾，同時販賣化妝品。店中服飾的平均售價只有18美元。公司認(rèn)為，平價才能讓消費(fèi)者負(fù)擔(dān)得起每一年、甚至每一季都去店中購買新推出的產(chǎn)品。這種策略最能吸引15到30歲講求曾經(jīng)擁有而不是天長地久、希望隨時都能追上流行的女性消費(fèi)者。
為了降低成本，以維持平價策略，H&M沒有自己的成衣廠，制造完全外包給九百家工廠。為了拿到最好的價格，公司精挑細(xì)選外包對象，這些工廠分散于全球21個工資最低的國家中。由于成本控制得當(dāng)，公司的產(chǎn)品售價雖低，毛利仍然能夠維持在53％左右。
除了價格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時時保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕。所以新點(diǎn)子必須迅速被轉(zhuǎn)化為服飾，讓消費(fèi)者能夠快速買下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時髦H&M服飾。
為了達(dá)到這種效率，公司的所有服飾都由公司內(nèi)的八十名設(shè)計師設(shè)計。公司與供應(yīng)商間密切合作，嚴(yán)格控制整個過程，同時扮演進(jìn)口商、批發(fā)商和零售商的角色，盡可能減少產(chǎn)品經(jīng)手的人數(shù)，讓過程更簡潔。H&M把衣服從設(shè)計到上架的時間壓縮，最短只需三個星期，速度在業(yè)界數(shù)一數(shù)二。公司因此有能力在任何時候，推出符合流行尖端的產(chǎn)品。
此外，公司每天都以國家及店面為單位，分別分析每件衣服的銷售成績，掌握哪些產(chǎn)品熱賣，需要立刻增加生產(chǎn)，也讓貨品供應(yīng)更順暢。公司標(biāo)榜店面每天都會進(jìn)貨，以補(bǔ)足消費(fèi)者目前最需要的產(chǎn)品。2003年春天，當(dāng)H&M在紐約的旗艦店開幕時，因?yàn)槿顺边^于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個小時進(jìn)貨。
美國《商業(yè)周刊》日前評論，H&M“重新定義了平價流行”，印證了公司認(rèn)為價格、流行、品質(zhì)能夠同時存在的可能性。
積極開疆辟土
H&M把這種三合一的成功方程式，大量復(fù)制到其它的市場。H&M雖然來自瑞典，但是現(xiàn)在最大的市場卻是在德國。根據(jù)《富比士》(Forbes)雜志的報導(dǎo)，1982年，當(dāng)皮爾森從父親手中接下公司時，H&M當(dāng)時還只有一百多家分店，而且大部分都在瑞典。如今公司的野心已經(jīng)從歐洲燃燒到美洲，在十四個國家共擁有八百多家分店，去年營業(yè)額中有88％來自國外市場。2003年公司新開的分店數(shù)則預(yù)計將達(dá)九十家。公司過去6年的擴(kuò)張率約75％，現(xiàn)在的目標(biāo)是，每兩年進(jìn)入一個新國家。
美國的歐洲零售業(yè)市場分析師威爾斯(Keith Wills)評論：“沒有任何的歐洲零售商，能夠如此迅速和成功地在國外擴(kuò)張。”
皮爾森日前在接受《商業(yè)周刊》訪問時表示，他的父親曾經(jīng)質(zhì)疑公司的擴(kuò)張政策是否沖過了頭，有時候他會問皮爾森：“為什么你要這么急？”畢竟他的父親也是在創(chuàng)立公司29年后，才在倫敦開設(shè)了第一家國外分店。皮爾森說，他給父親的答案很簡單，那就是：“當(dāng)你正炙手可熱時，你不能停下來讓熱度變冷。”
不放松細(xì)節(jié)
除了策略，細(xì)節(jié)的執(zhí)行也是H&M之所以成功不可或缺的因素。倫敦的零售業(yè)分析師考克若(Nathan Cockrell)說：“H&M的經(jīng)營方式是錙銖必較。”
皮爾森的外表和談吐都比較像財務(wù)專家，而不像是零售業(yè)巨子。他親自掌控公司支出。為了減少花費(fèi)，20世紀(jì)90年代時，皮爾森甚至沒收員工的行動電話，如今公司中只有少數(shù)高層主管備有行動電話，而且公司鼓勵員工，只有在特殊情形時，才能搭乘商務(wù)艙和計程車。雖然在小地方都要省錢，但是在大事情上公司卻很舍得。H&M大手筆投入年營收的4％在營銷經(jīng)費(fèi)上，廣告聘請知名攝影師掌鏡也從不手軟。
公司相信，在H&M購物必須要很容易且有趣，因此公司非常注重店面設(shè)計及產(chǎn)品擺設(shè)細(xì)節(jié)。例如，櫥窗擺設(shè)所傳達(dá)的訊息、衣服上標(biāo)示的資訊、更衣間的設(shè)計等。為了讓顧客很容易尋找到店面，公司在計劃開設(shè)新分店的地點(diǎn)時，也一定不計代價尋找最佳的地點(diǎn)。
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